GESTIÓN DE COMPRAS

Una gestión de compras efectiva no sólo encuentra proveedores excepcionales dondequiera que estén, sino que también debe encontrar proveedores que deseen correr el riesgo asociado con nuevos productos.
Ninguna organización encuentra que sea económico fabricar todo el material que utiliza. Las ventajas de la especialización son demasiado importantes. La función de compras a menudo gasta más dinero que cualquier otra función de la empresa, así que compras proporciona una buena oportunidad para reducir los costos y aumentar los márgenes de beneficio.

La actividad de compras:
· Ayuda a identificar los productos y servicios que mejor se pueden obtener de forma externa.
· Desarrolla, evalúa y determina el mejor proveedor, precio y entrega de estos productos y servicios.

Entornos de operaciones.
En los entornos de operaciones, la función de compras es generalmente manejada por un agente de compras quien posee la autoridad legal para ejecutar contratos en nombre de la empresa. En una empresa grande, el agente de compras puede también tener personal que incluye compradores y despachadores.
En las empresas manufactureras, la función de compras está respaldada por planos de ingeniería y especificaciones, documentos de control de calidad y actividades de pruebas, que evalúan los artículos comprados.

Entornos de servicios.
En muchos entornos de servicios, el papel de las compras es menos importante porque el producto final es intelectual. Sin embargo, en otros servicios como el transporte y restaurantes, la función de compras es crítica.
En el segmento servicios mayoristas o detallistas, las compras se realizan a través de un comprador que es responsable de la venta y de los márgenes de beneficio de la mercadería comprada. Los compradores, normalmente, deben confiar en el comportamiento histórico del proveedor o en las clasificaciones estándares.

Fabricar o comprar.
Normalmente, el personal de compras, ingeniería y fabricación participan en estas decisiones. Sin embargo, la evaluación de proveedores alternativos y la preparación de datos relevantes para la alternativa de compra sigue siendo responsabilidad del departamento compras. Es necesasria una revisión periódica de la decisión de fabricar o comprar, ya que tanto la competencia de los proveedores y sus costos, como los costos y capacidad de la empresa, cambian.

La oportunidad de las compras.
Con la creciente especialización, la sociedad industrializada gasta una creciente proporción de sus ingresos en las compras. Esto sucede porque una parte del producto de la empresa es muy probable que sea fabricado de manera más eficiente por algún otro. En consecuencia, las mejoras en las compras proporcionan una oportunidad para reducir el costo.

Integración vertical
Las compras se pueden ampliar para tomar la forma de integración vertical. Que es el desarrollo de la capacidad para producir bienes o servicios comprados previamente, o en la actualidad, a un proveedor o distribuidor. La integración vertical puede ser hacia delante o hacia atrás. La integración hacia atrás indica que una empresa compra las empresas proveedoras; la integración hacia delante, sugiere que una empresa realiza el producto final.
La integración vertical puede ofrecer una oportunidad estratégica a los directivos de operaciones. Para las empresas que poseen el capital necesario, el talento directivo y la demanda requerida, puede proporcionar oportunidades sustanciales de reducción de costos, en reducción de inventarios y en programación.
Como los artículos comprados representan una gran parte de los costos de ventas, la integración vertical puede reducir el costo, asegurar la calidad y entregas puntuales. Además, parece funcionar mejor cuando la organización tiene gran cuota de mercado o el talento de gestión necesario para manejar con éxito a un proveedor adquirido. Sin embargo, puede resultar particularmente peligrosa para las empresas en industrias que experimentan cambios tecnológicos si no se cuenta con los recursos financieros o la información necesaria.
Los fabricantes japoneses encontraron un término medio entre comprar a un sub-contratista y la integración vertical. Estos fabricantes son socios financieros, por propiedad o préstamos, de los sub-contratistas. Los sub-contratistas pasan a ser parte de una coalisión de compañías conocia como keiretsu, sus miembros tienen relaciones garantizadas a largo plazo y se espera que funcionen como socios, prestando experiencia técnica y producción de calidad estable al fabricante.

Compañías virtuales
Las compañías virtuales confían en una variedad de relaciones con los proveedores. Tienen límites de organización fluidos y móviles, que les permiten crean una singular empresa capaz de hacer frente a las demandas del mercado.
Estas relaciones pueden proporcionar una variedad de servicios que incluyen: hacer la nómina, contratar personal, diseñar los productos, proporcionar servicios de consultoría, fabricar componentes, realizar pruebas o distribuir los productos. La relación puede ser a corto o largo plazo, verdaderos socios o sólo colaboradores, o simplemente proveedores y sub-contratistas competentes. Las ventajas de las compañías virtuales comprenden: habilidad de gestión especializada, baja inversión de capital, flexibilidad y rapidez. El resultado es eficiencia.

Gestión de las compras
Una empresa que decide comprar material en lugar de hacerlo, debe gestionar una función de compras. La gestión de compras tiene en cuenta numerosos factores, tales como los costos de inventario y de transporte, la disponibilidad de suministro, la eficacia en las entregas y la calidad de los proveedores.

El enfoque de las compras
Un enfoque de las compras es la gestión de la fuente. La gestión de la fuente se ocupa de desarrollar nuevos proveedores fiables. El producto puede ser un artículo de alta tecnología, hecho a medida o especializado para el cual existen, si los hay, pocos proveedores. La gestión debe ser capaz de buscar proveedores adecuados, desarrollar su capacidad para producir y negociar relaciones aceptables.
Un enfoque de gestión del suministro sugiere una preocupación sobre la disponibilidad a largo plazo de las compras críticas o de alto precio; suministros futuros fiables son críticos para el éxito de la empresa. Este enfoque es necesario si el valor monetario de las compras o las fluctuaciones del costo son importantes. El extremo de este enfoque es para que la empresa persiga la integración hacia atrás, para asegurar los suministros futuros.
Las compras pueden combinarse con diferentes actividades de almacenamiento e inventario para formar un sistema de gestión de materiales. El propósito de la gestión de los materiales es obtener la eficiencia de las operaciones a través de la integración de todas las actividades de adquisición, movimiento y almacenaje de materiales en la empresa. Cuando los costos de transporte e inventario son sustanciales en ambos lados (inputs y out-puts) del proceso de producción, un énfasis de gestión de los materiales puede ser apropiado. El potencial para la ventaja competitiva se encuentra mediante la reducción de los costos y la mejora del servicio al cliente.

Relaciones con el proveedor
Ver al proveedor como a un adversario es contraproductivo. Las relaciones cercanas y a largo plazo con unos pocos proveedores son una mejor forma. Una buena relación con el proveedor es aquella en la que éste está comprometido a ayudar al comprador a mejorar su producto y ganar pedidos. Los proveedores pueden ser una fuente de ideas sobre nueva tecnología, materiales y procesos. Las compras son un modo de transmitir esta información a la gente apropiada en la organización.
Además, las buenas relaciones incluyen aquellas en las que el comprador está comprometido a mantener informado al proveedor de posibles cambios en el producto y en el programa de producción.

La función de compras y los proveedores deben desarrollar relaciones mutuamente ventajosas.
Las compras siguen un proceso de tres etapas:
1. evaluación del proveedor: implica encontrar proveedores potenciales y determinar la probabilidad de que se conviertan en buenos proveedores. Esta fase requiere el desarrollo de criterios de evaluación. Tanto los criterios como los pesos dependen de las necesidades de la organización. La selección de proveedores competentes es crítica, ya que de lo contrario todos los demás esfuerzos de compra se desperdician.
2. Desarrollo del proveedor: Compras se asegura de que el proveedor tenga una apreciación de los requerimientos de calidad, los cambios de ingeniería, los programas y las entregas, el sistema de pagos y las políticas de adquisición. El desarrollo del proveedor puede incluir distintos aspectos, desde el entrenamiento hasta la ayuda en ingeniería y producción, y los formatos para la transferencia electrónica de información. Las políticas de compras pueden incluir aspectos como el porcentaje de negocios hecho con cualquier proveedor o con negocios minoritarios.
3. Negociaciones: Las estrategias de negociación se clasifican en los siguientes tipos:
a. Modelo del precio basado en el costo: requiere que el proveedor abra sus libros al comprador. El precio contratado se basa en el tiempo de mano de obra y los materiales o en un costo fijo, con una cláusula de aumento para acomodar los cambios en los precios.
b. Modelo de precio basado en el mercado: el precio está basado en un precio o índice publicado.
c. Licitación competitiva: Es apropiada en los casos en que los proveedores no están dispuestos a discutir los costos o donde no existan mercados perfectos. Requiere que la gente de compras tenga varios proveedores potenciales del producto y presupuestos de cada uno. La principal desventaja es que dificulta el desarrollo de relaciones de largo plazo entre comprador y proveedor. La licitación competitiva puede determinar el costo de forma efectiva. Pero también puede hacer difícil la comunicación y eficacia.
d. Combinar dos o más técnicas: proveedor y comprador deben estar de acuerdo en revisar ciertos datos de costos, aceptar alguna forma de datos del mercado para los precios de materias primas, o acordar que el proveedor deberá permanecer competitivo.
Técnicas de compras:
Pedidos abiertos: es un contrato de compra de ciertos artículos del proveedor. No es una autorización para enviar algo. El suministro sólo se hace a partir de la recepción de un documento acordado, que puede ser una petición de suministro o un lanzamiento de suministro.
Compra sin factura: en un entorno de compras sin facturas hay, generalmente, un único proveedor de todas las unidades de un producto concreto.
Pedidos electrónicos y transferencia de fondos: las órdenes electrónicas y las transferencias de fondos reducen las transacciones en papel. Los pedidos electrónicos no sólo pueden reducir el papeleo, sino que también acelera el plazo de adquisición.
El intercambio electrónico de datos (EDI) es un formato estándar de transferencia de datos para la comunicación informatizada entre las organizaciones. Por ejemplo, con EDI los datos para un pedido de compras (del pedido, fecha de entrega, cantidad, número de partes, número del pedido de compra, dirección) están dispuestos en el formato estándar EDI.
Compra sin inventario: el proveedor mantiene el inventario en lugar del comprador. Los inventarios en consignación son una opción relacionada.
Estandarización: el departamento de compras debe hacer importantes esfuerzos para incrementar los niveles de estandarización.

Compras justo a tiempo.
En el flujo tradicional del material a través del proceso de transformación, existen muchas esperas potenciales. Las compras justo a tiempo (JIT) reducen el despilfarro que se presenta en la recepción y en la inspección de entrada, también reduce el exceso de inventario, la baja calidad y los retrasos.

Objetivo de las compras justo a tiempo:
· Eliminación de las actividades innecesarias. Por ejemplo, la actividad de recepción y la actividad de inspección de entrada no son necesarias con el justo a tiempo. Si el personal de compras ha sido eficaz en la selección y desarrollo de los proveedores, los artículos comprados se pueden recibir sin un conteo formal, inspección y procedimientos de pruebas.
· Eliminación del inventario de planta. Casi no se necesita inventario de materias primas si los materiales que cumplen los estándares de calidad se entregan donde y cuando son necesarios. El inventario de materias primas sólo es necesario si hay motivo para creer que los suministros no son fiables. La reducción o eliminación del inventario permite que los problemas con otros aspectos del proceso productivo aparezcan y se corrijan. El inventario tiende a esconder los problemas.
· Eliminación del inventario en tránsito. Los departamentos de compras modernos consiguen una reducción del inventario en tránsito estimulando a los proveedores a situarse cerca de la planta y proporcionar un transporte rápido de las compras. Cuanto más corto sea el flujo de material y dinero en la "tubería" de los recursos, menos inventario se necesitará. Otra forma de reducir el inventario en tránsito es tener inventario en consignación. Bajo un acuerdo de consignación, el proveedor mantiene la propiedad del inventario. Otros acuerdos implican encontrar un proveedor que esté dispuesto a situar su almacén donde lo tiene normalmente el usuario. El proveedor factura en base a un recibo de recogida firmado por el usuario, o al número de unidades enviadas.
· Mejora de la calidad y la fiabilidad. Reducir el número de proveedores y aumentar los compromisos a largo plazo en los proveedores tiende a mejorar la calidad del proveedor y la fiabilidad. Los proveedores y los compradores deben tener un entendimiento y una confianza mutua. Para lograr entregas sólo cuando sean necesarias, y en las cantidades exactas, se requiere también una calidad perfecta, o cero defectos.

Preocupaciones del proveedor.
1. Deseo de diversificación. Muchos proveedores no desean atarse a contratos de largo plazo con un solo cliente. La percepción de los proveedores es que se reduce su riesgo si tienen varios clientes.
2. Programación pobre del cliente. Muchos proveedores tienen poca fe en la habilidad del comprador para reducir los pedidos según un programa nivelado y coordinado.
3. Cambios de ingeniería. El personal de compras debe encontrar formas de aislar a sus futuros proveedores JIT de estos cambios.
4. Aseguramiento de la calidad. La producción "cero defectos" no se considera realista por muchos proveedores.
5. Tamaños de lote pequeños. Los proveedores a menudo tienen procesos que están diseñados para tamaños de lote grandes, y ven en la entrega frecuente de pequeños lotes una forma de transmitir los costos de mantenimiento de inventarios al proveedor.
6. Proximidad. Dependiendo de la localización del cliente, las entregas frecuentes del proveedor en lotes pequeños se consideran demasiado caras.
Análisis del punto de equilibrio aplicado a las compras.
Cuando un comprador entiende la estructura de costos de los proveedores, se pueden realizar negociaciones y compras más inteligentes. El objetivo es determinar tanto las partes fijas como las variables del costo del proveedor. Si sabemos su estructura de costos aproximada y su punto de equilibrio relacionado, entonces sabemos el impacto de nuestras compras en el proveedor.

Alcanzando estándares mundiales.
Las empresas de clase mundial saben que una gran parte de sus ingresos se gasta en las compras y que un dólar ahorrado en las compras va directamente a los beneficios. Estas empresas encuentran la mezcla correcta de integración vertical, compras tradicionales y técnicas de organización virtual. La evaluación, selección y desarrollo de los proveedores garantizan ser socios con relaciones a largo plazo, tratando de satisfacer a los mismos clientes. JIT es la norma en las empresas de clase mundial y se espera también que los proveedores utilicen las técnicas JIT.

JUSTO A TIEMPO EN FORD

MISIÓN

Ford Motor Company es un líder mundial en productos y servicios automotrices y financieros. Nuestra misión es mejorar continuamente nuestros productos y servicios a fin de satisfacer las necesidades de nuestros clientes, lo que nos permite prosperar como negocio y proporcionar utilidades razonables a nuestros accionistas quienes son propietarios de nuestro negocio.


VISIÓN

Una buena compañía ofrece excelentes productos y servicios; una gran empresa además, se preocupa por hacer nuestro mundo un mejor lugar donde vivir.

William Clay Ford JR.


HISTORIA

En el año 1903, Henry Ford y 11 socios fundaron con 28.000 dólares de capital, lo que se convertiría en una de las corporaciones más grandes del mundo, siendo la cuarta industria y la segunda productora de vehículos de pasajeros y camiones.

Aproximadamente 370 mil mujeres y hombres trabajan en la actualidad en la corporación y los productos Ford, y se venden en más de 200 países y territorios.

Durante los primeros 15 meses desde su fundación, se vendieron 1700 carros modelo A, siendo el primero de una generación de 19 modelos que seguían el orden alfabético. Entre los más famosos de esta generación estuvo el modelo N, el cual se comercializó a 500 dólares.

Posteriormente, se produjo un boom comercial con el lanzamiento del Ford T en 1908, marcando una mejora considerable sobre los anteriores modelos. Su éxito se prolongó durante 19 años y las ventas superaron las 15 millones de unidades en todo el mundo. Era definitivo que la creación de esta empresa había generado una verdadera revolución industrial.

En 1917, Ford comenzó a producir camiones y tractores y para 1919 se inició la construcción del complejo manufacturero de Rouge en Dearborn, Michigan.

Para 1922, la corporación había adquirido la Lincoln Motor Company y en 1925 construyó el primero de los 196 aeroplanos Ford Tri-Motor utilizados por las primera líneas aéreas comerciales de Norteamérica.

Para 1927, el modelo T había cumplido su ciclo, lanzándose al mercado el innovador Ford A, producto de avances tecnológicos convirtiéndose en un nuevo éxito que vendió 4 millones y medio de unidades. Para 1932, Ford se convirtió en la primera compañía en la historia que fundió con éxito un bloque de motor V-8 en una sola pieza, por lo que el modelo Ford V-8 representó el liderazgo automotor durante varios años.

El Mercury lanzado en 1938, fue el último vehículo comercial de esta primera etapa, pues a partir de 1942, Ford Motor Company, dedicó todos sus recursos al esfuerzo bélico de Norteamérica, produciendo en menos de tres años, 8.600 bombarderos "Liberator" de 4 motores B-24, 57 mil motores para naves aéreas y más de 250 mil jeeps, tanques, destructores de tanques y otras piezas de maquinaria de guerra.

En 1945, Ford retomó su función de fabricar vehículos comerciales, obteniendo grandes logros en el liderazgo tecnológico y en ventas, hasta estos momentos en los que cuenta con más de 60.000 compañías proveedoras en el mundo y es catalogada como la segunda de las 500 corporaciones industriales norteamericanas con mayores ventas en el mundo y sus negocios se han extendido con éxito a otras áreas como servicios financieros, repuestos automotores y electrónica.


HISTORIA DE LA FORD EN COLOMBIA

Ford Motor Company llegó a Colombia en el año de 1932 y desde ese entonces, miles de vehículos Ford han rodado por las calles y carreteras de Colombia demostrando su calidad y alta duración. Hacia 1971, debido a las políticas de comercio exterior, Ford se ve obligado a retirarse temporalmente del mercado. Pero a partir de 1992 cuando las importaciones se abren de nuevo, Ford Motor Company de inmediato vuelve al país ofreciendo una amplia gama de productos diseñados con la última tecnología, adecuados para cada necesidad de los colombianos y adaptados a las difíciles condiciones de clima y terreno.

Ford Motor Company tiene una amplia cobertura en Colombia a través de su red de concesionarios conformada hoy por 26 puntos de venta ubicados en las principales ciudades del país y con planes de expansión a ciudades intermedias.

En Ford Motor de Colombia se cuenta con toda una infraestructura de apoyo a la marca en las áreas de Operaciones de Venta, Servicio Técnico, Ingeniería de Producto, Repuestos, Mercadeo, Publicidad, Entrenamiento, Telecomunicaciones y Asesoría en General en el área Automotriz. Para los propietarios de un vehículo, Ford Motor de Colombia dentro de su servicio ofrece asistencia en carretera 24 horas y garantía en cada uno de sus modelos.

En el área de Repuestos se cuenta con el Centro de Distribución de Repuestos en Bogotá, el cual tiene 5.000 metros cuadrados de área de almacenamiento con un sistema automatizado que garantiza el despacho de las partes en 24 horas promedio. Este centro es parte de la red global de distribución de repuestos Ford. La planta de Ford Andina apoya la operación local con una bodega central de 12 mil metros cuadrados asistida por 120 personas. Este almacén es el único que cuenta con la certificación Q1 que otorga Ford a los procesos de Calidad Total. Igualmente, los concesionarios en Colombia cuentan con bodegas de repuestos que consolidados suman 16.000 metros cuadrados de almacenes de repuestos.

En cuanto al área de servicio los concesionarios cuentan con 40 mil metros cuadrados de áreas de atención al cliente de los cuales 11 mil metros cuadrados corresponden a puestos de trabajo.

El personal de servicio de los concesionarios está conformado por 255 personas a nivel nacional, de los cuales 100 son Técnicos Mecánicos Especializados en las últimas tecnologías del área automotriz. Este personal técnico recibe anualmente entre 8 y 10 mil horas de entrenamiento.

La red de concesionarios Ford en Colombia está integrada a los procesos de Calidad Total de la corporación, la cual certifica (con el Certificado Servicio Total) que los concesionarios cumplan con los estándares corporativos de atención al cliente y calidad de servicio.


PROBLEMAS

· La empresa de Ford vivía bajo un severo régimen de procedimientos y reglas.

Los líderes en excelencia operativa despliegan un modelo operativo basado en una serie de principios de diseños heredados directamente de Henry Ford. La empresa de Ford vivía bajo un severo régimen de procedimientos y reglas. Las actividades complejas estaban divididas en tareas repetitivas simples que se combinan, a través de la línea de ensamble, en un proceso integrado. El resultado era eficiencia en la coordinación.

· Ford mantenía una línea de producto muy estrecha, incluida la selección de colores: “El color que usted desee, siempre y cuando que sea negro”.

Pero para lograr y sostener la excelencia operativa se necesita algo más que una serie de activos crónicos hipereficientes. Hoy como en la era de Henry Ford, la variedad mata la eficiencia. Ford mantenía una línea de producto muy estrecha, incluida la selección de colores: “El color que usted dese, siempre y cuando que sea negro “, Fue su frase legendaria.


· Esperó para introducir una variación del modelo básico.

Espero para introducir una variación del modelo basico. Las compañías excelentes en la parte operativa rechazan la variedad por que les presenta una carga de costos. Ofrecen productos sin adornos para el segmento medio del mercado en donde la demanda es enorme y hay más intereses en el costo que en surtido.

· Ford y GM lanzan un modelo de automóvil tras otro, pero todos muy parecidos.

Ford y GM lanzan un modelo de automóvil tras otro, pero todos muy parecidos. Para reemplazar el Escort, Ford crea...el Escort, con mejoras caso imperceptibles. Como reaccionan los compradores de automóviles?. Vuelven los ojos a Europa, en busca del liderazgo en estilo.
· A los clientes no les impresionan las innovaciones que ocurren solo una vez, seguidas de incontables mejoras.

a los clientes no les impresionan las innovaciones que ocurren solo una vez, seguidas de incontables” mejoras”. Para ser líderes en producto, las empresas deben demostrar su capacidad de crear un torrente permanente de productos que sobresalgan entre los demás y que mantengan despiertos y anhelantes a los clientes. Productos que hagan que la gente se vuelva a mirar y que se le acelere el pulso.

— Elevados costos indirectos y administrativos.

A principios de los años 80, Ford, como muchas otras corporaciones, estaba buscando maneras de reducir los costos indirectos y administrativos. Uno de los puntos donde creía poder lograr tal reducción era en su departamento de cuentas que remitían los proveedores de Ford. Por ese entonces, el departamento de cuentas por pagar. En Norteamérica ocupaba a más de 500 personas. Los ejecutivos de Ford creían que utilizando computadores para automatizar algunas funciones podrían alcanzar una reducción del 20% del personal, dejando así el numero total de empleados en 400. Según nuestra definición . esta mejora incremental obtenida automatizando el proceso manual existente, no es reingenieria del negocio. Sin embargo, los ejecutivos de Ford consideraban bastante bueno un 20%- hasta que visitaron a Mazda.

— El antiguo proceso de adquisiciones de Ford era muy convencional.

El antiguo proceso de adquisiciones de Ford era muy convencional. Empezaba en el departamento de compras, que le enviaba el proveedor una orden de compra. Con copia para cuentas por pagar. Cuando el vendedor enviaba la mercancía y esta llegaba a Ford, un empleado del muelle de recibo llenaba un formulario en que se describían los bienes, y lo remitía a cuentas por pagar. Al mismo tiempo, el vendedor enviaba su factura a cuentas por pagar.
Así pues, cuentas por pagar tenia entonces en su poder tres documentos relativos a estos bienes: la orden de compra, el documento de recibo y la factura. Si los tres coincidan un empleado expedía una orden de pago. La mayor parte del tiempo eso era lo que ocurría, pero de vez en cuando. Intervenía VILFREDO PARETO.

— Los empleados gastaban la mayor parte de su tiempo enderezando las situaciones poco frecuentes en que los documentos - orden de compra, documento de recibo y factura - no coincidían.

En el caso de las cuentas por pagar de Ford. Los empleados gastaban la mayor parte de su tiempo enderezando las situaciones poco frecuentes en que los documentos - orden de compra, documento de recibo y factura - no coincidían. A veces, para la resolución se requerían semanas y una enorme cantidad de trabajo para rastrear y aclarar las discrepancias.

— La primera regla del departamento de cuentas por pagar de la Ford era: pagamos cuando recibimos la factura.

Por ejemplo, la primera regla del departamento de cuentas por pagar de la Ford era: pagamos cuando recibimos la factura. Aunque rara vez se planteaba en estos términos lo cierto es que ella era la base del antiguo proceso. Cuando los administradores de Ford reinventaron este proceso, se preguntaron si realmente querían seguir observando esa regla. La respuesta fue que no. La manera de acabar con ella fue eliminar las facturas.


SOLUCIONES

· Ford tendría que adaptar su modelo a las transacciones eficientes, a la informática y al trabajo intensivo en servicio.

· Ya no hay factura, en lugar de eso el encargado de recibir los productos en la plataforma de carga verifica una base de datos computarizada de las órdenes de compra expedidas por Ford.

· Como resultado de esto, Ford ha podido reducir en un 20% el número de oficinistas en el departamento de cuentas por pagar.

· Para garantizar realmente el menor costa total, es preciso asegurarse de que el servicio se produzca sin esfuerzo, sin fallas y en forma instantánea.

— Todo está en la voluntad de asumir la responsabilidad de los resultados, incluso muchas veces hasta se arriesgan para favorecer el éxito de sus clientes.

Otro elemento en que ponen énfasis las compañías que intiman con sus clientes es la voluntad de asumir la responsabilidad de los resultado. Muchas veces hasta se arriesgan para favorecer el éxito de sus clientes. Llegan incluso a asumir la plena responsabilidad de una operación para proporcional el resultado garantizado.

— Ford obtiene el resultado sin tener que transformar la gestión de sus bodegas, los horarios o el transporte. Ahora el problema esta completamente a cargo de Roadway Logistics.

Roadway Logistics Systems, por ejemplo, ha asumido toda la responsabilidad de la logística de entrega de materiales en dos plantas ensambladoras de Ford. Roadway Logistics maneja cientos de proveedores de componentes, 14 compañías de transporte y todas las bodegas a fin de garantizar la entrega justo a tiempo.

— En vez de 500 personas, Ford tiene ahora 125 para atender el pago de los proveedores.

El nuevo proceso de pagar cuentas de Ford es radicalmente distinto. Los empleados de cunetas por pagar ya no cotejan la orden de compra con la factura y el documento de recibo, principalmente porque el nuevo proceso elimino la factura . los resultados han sido espectaculares. En vez de 500 personas, Ford tiene ahora 125 para atender el pago de los proveedores.
El nuevo proceso es más o menos así : un comprador del departamento de compras le envía una orden a un proveedor, y, al mismo tiempo, le da entrada a esa orden en un banco de datos que esta en línea. Los proveedores, lo mismo que antes, despachan la mercancía al muelle del recibo, y cuando esta llaga, un empleado comprueba en una terminal de computador si el despacho que se acaba de recibir corresponde a una orden de compra pendiente en el banco de datos. Solo hay dos posibilidades : o corresponde o no. En el primer caso, el empleado acepta el despacho y oprime un botón del teclado de su terminal, que le dice al banco de datos que los bienes llegaron El recibo de los bienes queda pues, registrado en el banco de datos, y el computador automáticamente gira un cheque y , a su debido tiempo, se lo remite al proveedor. Si por contrario los bienes no corresponden a una orden de compra pendiente en el banco de datos, el empleado a el muelle de recibo lo rechaza y se lo devuelve al proveedor.

— La autorización de pago que antes la daba cuentas por pagar, ahora la da el muelle de recibo.

El concepto basico del cambio en Ford es sencillo. La autorización de pago que antes la daba cuentas por pagar, ahora la da muelle de recibo. El viejo proceso fomentaba complejidades increíbles : averiguaciones, archivo de asuntos pendientes, archivo - memorándum - lo suficiente para mantener más o menos ocupados a 500 empleados. El nuevo proceso es algo muy distinto. En efecto casi se ha eliminado la necesidad de un departamento de cuentas por pagar, en algunas partes de Ford tales como la división de motores el personal de cuentas por pagar es hoy apenas el 5% de lo que era anteriormente. Solo queda un puñado de personas para atender alas situaciones excepcionales.

— En Ford casi se ha eliminado la necesidad de un departamento de cuentas por pagar, en algunas partes tales como la división de motores el personal de cuentas por pagar es hoy apenas el 5% de lo que era anteriormente.

— El proceso de reingeniería de Ford acaba con reglas muy rígidas que se habían observado siempre.

— La nueva regla es “pagamos cuando recibimos los bienes”.

— Ford ha puesto en practica una regla más nueva aun: “pagamos cuando usamos los bienes”.

— Se ha logrado reducir los niveles de existencias hasta mejorar el flujo de caja.

Cada vez que salga de la línea un camión provisto de un juego de sus frenos, les mandaremos un cheque este cambio ha simplificado más aun las compras de Ford y sus procedimiento de recibo. (También ha resultado remunerativo en otras formás, desde reducir los niveles de existencias hasta mejorar el flujo de caja.)

— Ford dijo “tendremos una sola fuente de abastecimiento y trabajaremos muy íntimamente con ese proveedor”.

El nuevo proceso de adquisición de frenos rompe otra regla la cal requería que la compañía mantuviera múltiples fuentes de abastecimiento. Por lo menos con respecto a frenos para camión, la regla es : “tendremos una sola fuente de abastecimiento y trabajaremos muy íntimamente con ese proveedor “.
Podría preguntarse porque el proveedor de frenos acepto ese cambio, si ahora en la practica esta financiando el inventario de frenos de Ford. que Gana el proveedor con este nuevo arreglo?.
En primer lugar, obtiene ahora todo el negocio de frenos de Ford. En lugar de solo una parte de el. En segundo lugar. Como el proveedor conoce ahora la programación computarizada de manufactura de Ford, no tiene que depender de las predicciones poco confiables acerca de las necesidades de frenos de Ford que previamente obtenía de su propia fuerza proveedora. El proveedor de frenos puede programar mucho mejor su propia producción y reducir el tamaño de su propio inventario.

— La tecnología le permitió a Ford crear un modo de operación radicalmente nuevo.

— La compañía Ford ha establecido una gran reputación de como proveer automóviles de calidad.

— Los empleados necesitan rapidez y fácil acceso a gran cantidad de información; por esta razón, la Compañía está desarrollando unos servidores o aplicaciones las cuales tienen acceso a una base de datos avanzada.

JIT EN FORD KA

— La producción del Ford más pequeño, el Ford KA, ha sido una notable mejora en comparación con el anterior producto de Ford, Fiesta. Este es un ejemplo real de aplicación exitosa del JIT con todas sus estrategias de outsourcing.
— Ford comprobó que el cuello de botella inicial fue causado por manipulación de materiales, tiempo de montaje y logística de entrada.

Algunos de los componentes de Fiesta son ofrecidos por distintos proveedores, ya que estos componentes tienen que ser llevadas a cabo, cargados en el contenedor y programada para su entrega antes de finalmente emitido por los camiones. Este proceso es común encontrar a ser ineficaz, ya que cada parte ha de ser continuamente manipulados por el hombre y esto provoca grandes riesgos de daños y perjuicios, fuera de lugar y la imperfección de la calidad, especialmente para cosmetically sensibles y frágiles piezas como instrumento consolas, cableado eléctrico y airbags.

— Con el nuevo sistema JIT desarrollado con el apoyo aéreo de sofisticados túneles que conectan a Ford con sus proveedores, los plazos de producción puede reducirse al mínimo, la calidad del producto se puede mejorar, la capacidad de respuesta a las demandas de los clientes puede aumentarse y lo más importante es el inventario, las necesidades de espacio, la manipulación y el costo de transporte puede ser reducido drásticamente.

— El cerebro de este sistema es asombroso, el DAD (entrega directa automatizada), integra el conjunto de procesos prácticamente como un almacén de fabricación ampliada. DAD permite un buen proceso de fabricación mediante la aplicación de la programación de Ford, en fin el JIT es un sistema que permite que todos los componentes suministrados se entreguen a tiempo.

CONCLUSIÓN

JIT ha demostrado que con este se obtiene el éxito para producir el mejor producto de calidad, en el más breve plazo, con un mínimo o ningún desperdicio y rentable para todas las partes. Así pues, una cuidadosa planificación de la producción, análisis costo-beneficio, adecuados planes de subcontratación y la orientación al cliente son los factores clave del éxito de este increíble Just-In-Time.

JUSTO A TIEMPO

El método justo a tiempo (traducción del inglés Just in Time) es un sistema de organización de la producción para las fábricas, de origen japonés.

El sistema justo a tiempo, comenzó como el sistema de producción de la empresa Toyota. Este sistema estuvo restringido a esta empresa hasta finales de los años 70, ya que alrededor del año 1976 los japoneses específicamente los dirigentes de negocios comenzaron a buscar maneras de mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles, a causa de descenso que empezaba a sufrir la curva de crecimiento económico e industrial, que venía en ascenso desde hacía más de 25 años; pero que fue afectada profundamente por la segunda crisis mundial del petróleo en 1976.

El JIT "Es una filosofía industrial, que considera la reducción o eliminación de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio"

Algunos beneficios o ventajas que posee el JIT son:

Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han aplicado esta técnica.
a. Reduce el tiempo de producción.
b. Aumenta la productividad.
c. Reduce el costo de calidad.
d. Reduce los precios de material comprado.
e. Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos terminados).
f. Reduce tiempo de alistamiento.
g. Reducción de espacios.
h. Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y el cliente.
i. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancías.
j. Se basa en el principio de que el nivel idóneo de inventario es el mínimo que sea viable.
k. Es una metodología más que una tecnología que ha ganado mucha aceptación, sin embargo pocas empresas han creado la disciplina y los sistemas necesarios para aplicarlo efectivamente.

De acuerdo a lo anterior, el método J.I.T. explica muchos de los éxitos de las empresas japonesas en los últimos años, las cuales están pasando poco a poco a liderar sus ámbitos de mercado.

Pero debemos partir de la base de que el JIT no es solamente un método productivo, sino una filosofía, y que por lo tanto no se debe implantar, sino que se debe enseñar y del que se deben mostrar sus virtudes y sus inconvenientes, de tal modo que el trabajador aprenda esta filosofía por iniciativa propia, y por imposición.

Por otra parte, la publicidad sobre el tema no ha llegado en profundidad a sus pormenores, quedándose únicamente en la superficie. Este hecho provoca que las empresas vean solamente la capa más exterior, facilitando la aparición de suspicacias y rechazos hacia el nuevo sistema productivo, alcanzando a ver, como mucho, al JIT como un método capaz de aumentar la tasa de rentabilidad de la inversión de una empresa o de reducir costes.

Sin embargo, la adopción del JIT en una empresa supone un cambio radical en la forma tanto de ver la empresa como de entenderla. Todas las normas y rutinas ya establecidas pasas a la obsolescencia, ya que, por ejemplo, el JIT obliga a eliminar los gastos excesivos característicos de las grandes instalaciones. Y este llega a ser un factor determinante en el rechazo hacia el JIT, ya que no todas las empresas se ven a sí mismas lo suficientemente flexibles como para adoptar los cambios que el JIT necesita.