MISIÓN
Ford Motor Company es un líder mundial en productos y servicios automotrices y financieros. Nuestra misión es mejorar continuamente nuestros productos y servicios a fin de satisfacer las necesidades de nuestros clientes, lo que nos permite prosperar como negocio y proporcionar utilidades razonables a nuestros accionistas quienes son propietarios de nuestro negocio.
VISIÓN
Una buena compañía ofrece excelentes productos y servicios; una gran empresa además, se preocupa por hacer nuestro mundo un mejor lugar donde vivir.
William Clay Ford JR.
HISTORIA
En el año 1903, Henry Ford y 11 socios fundaron con 28.000 dólares de capital, lo que se convertiría en una de las corporaciones más grandes del mundo, siendo la cuarta industria y la segunda productora de vehículos de pasajeros y camiones.
Aproximadamente 370 mil mujeres y hombres trabajan en la actualidad en la corporación y los productos Ford, y se venden en más de 200 países y territorios.
Durante los primeros 15 meses desde su fundación, se vendieron 1700 carros modelo A, siendo el primero de una generación de 19 modelos que seguían el orden alfabético. Entre los más famosos de esta generación estuvo el modelo N, el cual se comercializó a 500 dólares.
Posteriormente, se produjo un boom comercial con el lanzamiento del Ford T en 1908, marcando una mejora considerable sobre los anteriores modelos. Su éxito se prolongó durante 19 años y las ventas superaron las 15 millones de unidades en todo el mundo. Era definitivo que la creación de esta empresa había generado una verdadera revolución industrial.
En 1917, Ford comenzó a producir camiones y tractores y para 1919 se inició la construcción del complejo manufacturero de Rouge en Dearborn, Michigan.
Para 1922, la corporación había adquirido la Lincoln Motor Company y en 1925 construyó el primero de los 196 aeroplanos Ford Tri-Motor utilizados por las primera líneas aéreas comerciales de Norteamérica.
Para 1927, el modelo T había cumplido su ciclo, lanzándose al mercado el innovador Ford A, producto de avances tecnológicos convirtiéndose en un nuevo éxito que vendió 4 millones y medio de unidades. Para 1932, Ford se convirtió en la primera compañía en la historia que fundió con éxito un bloque de motor V-8 en una sola pieza, por lo que el modelo Ford V-8 representó el liderazgo automotor durante varios años.
El Mercury lanzado en 1938, fue el último vehículo comercial de esta primera etapa, pues a partir de 1942, Ford Motor Company, dedicó todos sus recursos al esfuerzo bélico de Norteamérica, produciendo en menos de tres años, 8.600 bombarderos "Liberator" de 4 motores B-24, 57 mil motores para naves aéreas y más de 250 mil jeeps, tanques, destructores de tanques y otras piezas de maquinaria de guerra.
En 1945, Ford retomó su función de fabricar vehículos comerciales, obteniendo grandes logros en el liderazgo tecnológico y en ventas, hasta estos momentos en los que cuenta con más de 60.000 compañías proveedoras en el mundo y es catalogada como la segunda de las 500 corporaciones industriales norteamericanas con mayores ventas en el mundo y sus negocios se han extendido con éxito a otras áreas como servicios financieros, repuestos automotores y electrónica.
HISTORIA DE LA FORD EN COLOMBIA
Ford Motor Company llegó a Colombia en el año de 1932 y desde ese entonces, miles de vehículos Ford han rodado por las calles y carreteras de Colombia demostrando su calidad y alta duración. Hacia 1971, debido a las políticas de comercio exterior, Ford se ve obligado a retirarse temporalmente del mercado. Pero a partir de 1992 cuando las importaciones se abren de nuevo, Ford Motor Company de inmediato vuelve al país ofreciendo una amplia gama de productos diseñados con la última tecnología, adecuados para cada necesidad de los colombianos y adaptados a las difíciles condiciones de clima y terreno.
Ford Motor Company tiene una amplia cobertura en Colombia a través de su red de concesionarios conformada hoy por 26 puntos de venta ubicados en las principales ciudades del país y con planes de expansión a ciudades intermedias.
En Ford Motor de Colombia se cuenta con toda una infraestructura de apoyo a la marca en las áreas de Operaciones de Venta, Servicio Técnico, Ingeniería de Producto, Repuestos, Mercadeo, Publicidad, Entrenamiento, Telecomunicaciones y Asesoría en General en el área Automotriz. Para los propietarios de un vehículo, Ford Motor de Colombia dentro de su servicio ofrece asistencia en carretera 24 horas y garantía en cada uno de sus modelos.
En el área de Repuestos se cuenta con el Centro de Distribución de Repuestos en Bogotá, el cual tiene 5.000 metros cuadrados de área de almacenamiento con un sistema automatizado que garantiza el despacho de las partes en 24 horas promedio. Este centro es parte de la red global de distribución de repuestos Ford. La planta de Ford Andina apoya la operación local con una bodega central de 12 mil metros cuadrados asistida por 120 personas. Este almacén es el único que cuenta con la certificación Q1 que otorga Ford a los procesos de Calidad Total. Igualmente, los concesionarios en Colombia cuentan con bodegas de repuestos que consolidados suman 16.000 metros cuadrados de almacenes de repuestos.
En cuanto al área de servicio los concesionarios cuentan con 40 mil metros cuadrados de áreas de atención al cliente de los cuales 11 mil metros cuadrados corresponden a puestos de trabajo.
El personal de servicio de los concesionarios está conformado por 255 personas a nivel nacional, de los cuales 100 son Técnicos Mecánicos Especializados en las últimas tecnologías del área automotriz. Este personal técnico recibe anualmente entre 8 y 10 mil horas de entrenamiento.
La red de concesionarios Ford en Colombia está integrada a los procesos de Calidad Total de la corporación, la cual certifica (con el Certificado Servicio Total) que los concesionarios cumplan con los estándares corporativos de atención al cliente y calidad de servicio.
PROBLEMAS
· La empresa de Ford vivía bajo un severo régimen de procedimientos y reglas.
Los líderes en excelencia operativa despliegan un modelo operativo basado en una serie de principios de diseños heredados directamente de Henry Ford. La empresa de Ford vivía bajo un severo régimen de procedimientos y reglas. Las actividades complejas estaban divididas en tareas repetitivas simples que se combinan, a través de la línea de ensamble, en un proceso integrado. El resultado era eficiencia en la coordinación.
· Ford mantenía una línea de producto muy estrecha, incluida la selección de colores: “El color que usted desee, siempre y cuando que sea negro”.
Pero para lograr y sostener la excelencia operativa se necesita algo más que una serie de activos crónicos hipereficientes. Hoy como en la era de Henry Ford, la variedad mata la eficiencia. Ford mantenía una línea de producto muy estrecha, incluida la selección de colores: “El color que usted dese, siempre y cuando que sea negro “, Fue su frase legendaria.
· Esperó para introducir una variación del modelo básico.
Espero para introducir una variación del modelo basico. Las compañías excelentes en la parte operativa rechazan la variedad por que les presenta una carga de costos. Ofrecen productos sin adornos para el segmento medio del mercado en donde la demanda es enorme y hay más intereses en el costo que en surtido.
· Ford y GM lanzan un modelo de automóvil tras otro, pero todos muy parecidos.
Ford y GM lanzan un modelo de automóvil tras otro, pero todos muy parecidos. Para reemplazar el Escort, Ford crea...el Escort, con mejoras caso imperceptibles. Como reaccionan los compradores de automóviles?. Vuelven los ojos a Europa, en busca del liderazgo en estilo.
· A los clientes no les impresionan las innovaciones que ocurren solo una vez, seguidas de incontables mejoras.
a los clientes no les impresionan las innovaciones que ocurren solo una vez, seguidas de incontables” mejoras”. Para ser líderes en producto, las empresas deben demostrar su capacidad de crear un torrente permanente de productos que sobresalgan entre los demás y que mantengan despiertos y anhelantes a los clientes. Productos que hagan que la gente se vuelva a mirar y que se le acelere el pulso.
— Elevados costos indirectos y administrativos.
A principios de los años 80, Ford, como muchas otras corporaciones, estaba buscando maneras de reducir los costos indirectos y administrativos. Uno de los puntos donde creía poder lograr tal reducción era en su departamento de cuentas que remitían los proveedores de Ford. Por ese entonces, el departamento de cuentas por pagar. En Norteamérica ocupaba a más de 500 personas. Los ejecutivos de Ford creían que utilizando computadores para automatizar algunas funciones podrían alcanzar una reducción del 20% del personal, dejando así el numero total de empleados en 400. Según nuestra definición . esta mejora incremental obtenida automatizando el proceso manual existente, no es reingenieria del negocio. Sin embargo, los ejecutivos de Ford consideraban bastante bueno un 20%- hasta que visitaron a Mazda.
— El antiguo proceso de adquisiciones de Ford era muy convencional.
El antiguo proceso de adquisiciones de Ford era muy convencional. Empezaba en el departamento de compras, que le enviaba el proveedor una orden de compra. Con copia para cuentas por pagar. Cuando el vendedor enviaba la mercancía y esta llegaba a Ford, un empleado del muelle de recibo llenaba un formulario en que se describían los bienes, y lo remitía a cuentas por pagar. Al mismo tiempo, el vendedor enviaba su factura a cuentas por pagar.
Así pues, cuentas por pagar tenia entonces en su poder tres documentos relativos a estos bienes: la orden de compra, el documento de recibo y la factura. Si los tres coincidan un empleado expedía una orden de pago. La mayor parte del tiempo eso era lo que ocurría, pero de vez en cuando. Intervenía VILFREDO PARETO.
— Los empleados gastaban la mayor parte de su tiempo enderezando las situaciones poco frecuentes en que los documentos - orden de compra, documento de recibo y factura - no coincidían.
En el caso de las cuentas por pagar de Ford. Los empleados gastaban la mayor parte de su tiempo enderezando las situaciones poco frecuentes en que los documentos - orden de compra, documento de recibo y factura - no coincidían. A veces, para la resolución se requerían semanas y una enorme cantidad de trabajo para rastrear y aclarar las discrepancias.
— La primera regla del departamento de cuentas por pagar de la Ford era: pagamos cuando recibimos la factura.
Por ejemplo, la primera regla del departamento de cuentas por pagar de la Ford era: pagamos cuando recibimos la factura. Aunque rara vez se planteaba en estos términos lo cierto es que ella era la base del antiguo proceso. Cuando los administradores de Ford reinventaron este proceso, se preguntaron si realmente querían seguir observando esa regla. La respuesta fue que no. La manera de acabar con ella fue eliminar las facturas.
SOLUCIONES
· Ford tendría que adaptar su modelo a las transacciones eficientes, a la informática y al trabajo intensivo en servicio.
· Ya no hay factura, en lugar de eso el encargado de recibir los productos en la plataforma de carga verifica una base de datos computarizada de las órdenes de compra expedidas por Ford.
· Como resultado de esto, Ford ha podido reducir en un 20% el número de oficinistas en el departamento de cuentas por pagar.
· Para garantizar realmente el menor costa total, es preciso asegurarse de que el servicio se produzca sin esfuerzo, sin fallas y en forma instantánea.
— Todo está en la voluntad de asumir la responsabilidad de los resultados, incluso muchas veces hasta se arriesgan para favorecer el éxito de sus clientes.
Otro elemento en que ponen énfasis las compañías que intiman con sus clientes es la voluntad de asumir la responsabilidad de los resultado. Muchas veces hasta se arriesgan para favorecer el éxito de sus clientes. Llegan incluso a asumir la plena responsabilidad de una operación para proporcional el resultado garantizado.
— Ford obtiene el resultado sin tener que transformar la gestión de sus bodegas, los horarios o el transporte. Ahora el problema esta completamente a cargo de Roadway Logistics.
Roadway Logistics Systems, por ejemplo, ha asumido toda la responsabilidad de la logística de entrega de materiales en dos plantas ensambladoras de Ford. Roadway Logistics maneja cientos de proveedores de componentes, 14 compañías de transporte y todas las bodegas a fin de garantizar la entrega justo a tiempo.
— En vez de 500 personas, Ford tiene ahora 125 para atender el pago de los proveedores.
El nuevo proceso de pagar cuentas de Ford es radicalmente distinto. Los empleados de cunetas por pagar ya no cotejan la orden de compra con la factura y el documento de recibo, principalmente porque el nuevo proceso elimino la factura . los resultados han sido espectaculares. En vez de 500 personas, Ford tiene ahora 125 para atender el pago de los proveedores.
El nuevo proceso es más o menos así : un comprador del departamento de compras le envía una orden a un proveedor, y, al mismo tiempo, le da entrada a esa orden en un banco de datos que esta en línea. Los proveedores, lo mismo que antes, despachan la mercancía al muelle del recibo, y cuando esta llaga, un empleado comprueba en una terminal de computador si el despacho que se acaba de recibir corresponde a una orden de compra pendiente en el banco de datos. Solo hay dos posibilidades : o corresponde o no. En el primer caso, el empleado acepta el despacho y oprime un botón del teclado de su terminal, que le dice al banco de datos que los bienes llegaron El recibo de los bienes queda pues, registrado en el banco de datos, y el computador automáticamente gira un cheque y , a su debido tiempo, se lo remite al proveedor. Si por contrario los bienes no corresponden a una orden de compra pendiente en el banco de datos, el empleado a el muelle de recibo lo rechaza y se lo devuelve al proveedor.
— La autorización de pago que antes la daba cuentas por pagar, ahora la da el muelle de recibo.
El concepto basico del cambio en Ford es sencillo. La autorización de pago que antes la daba cuentas por pagar, ahora la da muelle de recibo. El viejo proceso fomentaba complejidades increíbles : averiguaciones, archivo de asuntos pendientes, archivo - memorándum - lo suficiente para mantener más o menos ocupados a 500 empleados. El nuevo proceso es algo muy distinto. En efecto casi se ha eliminado la necesidad de un departamento de cuentas por pagar, en algunas partes de Ford tales como la división de motores el personal de cuentas por pagar es hoy apenas el 5% de lo que era anteriormente. Solo queda un puñado de personas para atender alas situaciones excepcionales.
— En Ford casi se ha eliminado la necesidad de un departamento de cuentas por pagar, en algunas partes tales como la división de motores el personal de cuentas por pagar es hoy apenas el 5% de lo que era anteriormente.
— El proceso de reingeniería de Ford acaba con reglas muy rígidas que se habían observado siempre.
— La nueva regla es “pagamos cuando recibimos los bienes”.
— Ford ha puesto en practica una regla más nueva aun: “pagamos cuando usamos los bienes”.
— Se ha logrado reducir los niveles de existencias hasta mejorar el flujo de caja.
Cada vez que salga de la línea un camión provisto de un juego de sus frenos, les mandaremos un cheque este cambio ha simplificado más aun las compras de Ford y sus procedimiento de recibo. (También ha resultado remunerativo en otras formás, desde reducir los niveles de existencias hasta mejorar el flujo de caja.)
— Ford dijo “tendremos una sola fuente de abastecimiento y trabajaremos muy íntimamente con ese proveedor”.
El nuevo proceso de adquisición de frenos rompe otra regla la cal requería que la compañía mantuviera múltiples fuentes de abastecimiento. Por lo menos con respecto a frenos para camión, la regla es : “tendremos una sola fuente de abastecimiento y trabajaremos muy íntimamente con ese proveedor “.
Podría preguntarse porque el proveedor de frenos acepto ese cambio, si ahora en la practica esta financiando el inventario de frenos de Ford. que Gana el proveedor con este nuevo arreglo?.
En primer lugar, obtiene ahora todo el negocio de frenos de Ford. En lugar de solo una parte de el. En segundo lugar. Como el proveedor conoce ahora la programación computarizada de manufactura de Ford, no tiene que depender de las predicciones poco confiables acerca de las necesidades de frenos de Ford que previamente obtenía de su propia fuerza proveedora. El proveedor de frenos puede programar mucho mejor su propia producción y reducir el tamaño de su propio inventario.
— La tecnología le permitió a Ford crear un modo de operación radicalmente nuevo.
— La compañía Ford ha establecido una gran reputación de como proveer automóviles de calidad.
— Los empleados necesitan rapidez y fácil acceso a gran cantidad de información; por esta razón, la Compañía está desarrollando unos servidores o aplicaciones las cuales tienen acceso a una base de datos avanzada.
JIT EN FORD KA
— La producción del Ford más pequeño, el Ford KA, ha sido una notable mejora en comparación con el anterior producto de Ford, Fiesta. Este es un ejemplo real de aplicación exitosa del JIT con todas sus estrategias de outsourcing.
— Ford comprobó que el cuello de botella inicial fue causado por manipulación de materiales, tiempo de montaje y logística de entrada.
Algunos de los componentes de Fiesta son ofrecidos por distintos proveedores, ya que estos componentes tienen que ser llevadas a cabo, cargados en el contenedor y programada para su entrega antes de finalmente emitido por los camiones. Este proceso es común encontrar a ser ineficaz, ya que cada parte ha de ser continuamente manipulados por el hombre y esto provoca grandes riesgos de daños y perjuicios, fuera de lugar y la imperfección de la calidad, especialmente para cosmetically sensibles y frágiles piezas como instrumento consolas, cableado eléctrico y airbags.
— Con el nuevo sistema JIT desarrollado con el apoyo aéreo de sofisticados túneles que conectan a Ford con sus proveedores, los plazos de producción puede reducirse al mínimo, la calidad del producto se puede mejorar, la capacidad de respuesta a las demandas de los clientes puede aumentarse y lo más importante es el inventario, las necesidades de espacio, la manipulación y el costo de transporte puede ser reducido drásticamente.
— El cerebro de este sistema es asombroso, el DAD (entrega directa automatizada), integra el conjunto de procesos prácticamente como un almacén de fabricación ampliada. DAD permite un buen proceso de fabricación mediante la aplicación de la programación de Ford, en fin el JIT es un sistema que permite que todos los componentes suministrados se entreguen a tiempo.
Ford Motor Company es un líder mundial en productos y servicios automotrices y financieros. Nuestra misión es mejorar continuamente nuestros productos y servicios a fin de satisfacer las necesidades de nuestros clientes, lo que nos permite prosperar como negocio y proporcionar utilidades razonables a nuestros accionistas quienes son propietarios de nuestro negocio.
VISIÓN
Una buena compañía ofrece excelentes productos y servicios; una gran empresa además, se preocupa por hacer nuestro mundo un mejor lugar donde vivir.
William Clay Ford JR.
HISTORIA
En el año 1903, Henry Ford y 11 socios fundaron con 28.000 dólares de capital, lo que se convertiría en una de las corporaciones más grandes del mundo, siendo la cuarta industria y la segunda productora de vehículos de pasajeros y camiones.
Aproximadamente 370 mil mujeres y hombres trabajan en la actualidad en la corporación y los productos Ford, y se venden en más de 200 países y territorios.
Durante los primeros 15 meses desde su fundación, se vendieron 1700 carros modelo A, siendo el primero de una generación de 19 modelos que seguían el orden alfabético. Entre los más famosos de esta generación estuvo el modelo N, el cual se comercializó a 500 dólares.
Posteriormente, se produjo un boom comercial con el lanzamiento del Ford T en 1908, marcando una mejora considerable sobre los anteriores modelos. Su éxito se prolongó durante 19 años y las ventas superaron las 15 millones de unidades en todo el mundo. Era definitivo que la creación de esta empresa había generado una verdadera revolución industrial.
En 1917, Ford comenzó a producir camiones y tractores y para 1919 se inició la construcción del complejo manufacturero de Rouge en Dearborn, Michigan.
Para 1922, la corporación había adquirido la Lincoln Motor Company y en 1925 construyó el primero de los 196 aeroplanos Ford Tri-Motor utilizados por las primera líneas aéreas comerciales de Norteamérica.
Para 1927, el modelo T había cumplido su ciclo, lanzándose al mercado el innovador Ford A, producto de avances tecnológicos convirtiéndose en un nuevo éxito que vendió 4 millones y medio de unidades. Para 1932, Ford se convirtió en la primera compañía en la historia que fundió con éxito un bloque de motor V-8 en una sola pieza, por lo que el modelo Ford V-8 representó el liderazgo automotor durante varios años.
El Mercury lanzado en 1938, fue el último vehículo comercial de esta primera etapa, pues a partir de 1942, Ford Motor Company, dedicó todos sus recursos al esfuerzo bélico de Norteamérica, produciendo en menos de tres años, 8.600 bombarderos "Liberator" de 4 motores B-24, 57 mil motores para naves aéreas y más de 250 mil jeeps, tanques, destructores de tanques y otras piezas de maquinaria de guerra.
En 1945, Ford retomó su función de fabricar vehículos comerciales, obteniendo grandes logros en el liderazgo tecnológico y en ventas, hasta estos momentos en los que cuenta con más de 60.000 compañías proveedoras en el mundo y es catalogada como la segunda de las 500 corporaciones industriales norteamericanas con mayores ventas en el mundo y sus negocios se han extendido con éxito a otras áreas como servicios financieros, repuestos automotores y electrónica.
HISTORIA DE LA FORD EN COLOMBIA
Ford Motor Company llegó a Colombia en el año de 1932 y desde ese entonces, miles de vehículos Ford han rodado por las calles y carreteras de Colombia demostrando su calidad y alta duración. Hacia 1971, debido a las políticas de comercio exterior, Ford se ve obligado a retirarse temporalmente del mercado. Pero a partir de 1992 cuando las importaciones se abren de nuevo, Ford Motor Company de inmediato vuelve al país ofreciendo una amplia gama de productos diseñados con la última tecnología, adecuados para cada necesidad de los colombianos y adaptados a las difíciles condiciones de clima y terreno.
Ford Motor Company tiene una amplia cobertura en Colombia a través de su red de concesionarios conformada hoy por 26 puntos de venta ubicados en las principales ciudades del país y con planes de expansión a ciudades intermedias.
En Ford Motor de Colombia se cuenta con toda una infraestructura de apoyo a la marca en las áreas de Operaciones de Venta, Servicio Técnico, Ingeniería de Producto, Repuestos, Mercadeo, Publicidad, Entrenamiento, Telecomunicaciones y Asesoría en General en el área Automotriz. Para los propietarios de un vehículo, Ford Motor de Colombia dentro de su servicio ofrece asistencia en carretera 24 horas y garantía en cada uno de sus modelos.
En el área de Repuestos se cuenta con el Centro de Distribución de Repuestos en Bogotá, el cual tiene 5.000 metros cuadrados de área de almacenamiento con un sistema automatizado que garantiza el despacho de las partes en 24 horas promedio. Este centro es parte de la red global de distribución de repuestos Ford. La planta de Ford Andina apoya la operación local con una bodega central de 12 mil metros cuadrados asistida por 120 personas. Este almacén es el único que cuenta con la certificación Q1 que otorga Ford a los procesos de Calidad Total. Igualmente, los concesionarios en Colombia cuentan con bodegas de repuestos que consolidados suman 16.000 metros cuadrados de almacenes de repuestos.
En cuanto al área de servicio los concesionarios cuentan con 40 mil metros cuadrados de áreas de atención al cliente de los cuales 11 mil metros cuadrados corresponden a puestos de trabajo.
El personal de servicio de los concesionarios está conformado por 255 personas a nivel nacional, de los cuales 100 son Técnicos Mecánicos Especializados en las últimas tecnologías del área automotriz. Este personal técnico recibe anualmente entre 8 y 10 mil horas de entrenamiento.
La red de concesionarios Ford en Colombia está integrada a los procesos de Calidad Total de la corporación, la cual certifica (con el Certificado Servicio Total) que los concesionarios cumplan con los estándares corporativos de atención al cliente y calidad de servicio.
PROBLEMAS
· La empresa de Ford vivía bajo un severo régimen de procedimientos y reglas.
Los líderes en excelencia operativa despliegan un modelo operativo basado en una serie de principios de diseños heredados directamente de Henry Ford. La empresa de Ford vivía bajo un severo régimen de procedimientos y reglas. Las actividades complejas estaban divididas en tareas repetitivas simples que se combinan, a través de la línea de ensamble, en un proceso integrado. El resultado era eficiencia en la coordinación.
· Ford mantenía una línea de producto muy estrecha, incluida la selección de colores: “El color que usted desee, siempre y cuando que sea negro”.
Pero para lograr y sostener la excelencia operativa se necesita algo más que una serie de activos crónicos hipereficientes. Hoy como en la era de Henry Ford, la variedad mata la eficiencia. Ford mantenía una línea de producto muy estrecha, incluida la selección de colores: “El color que usted dese, siempre y cuando que sea negro “, Fue su frase legendaria.
· Esperó para introducir una variación del modelo básico.
Espero para introducir una variación del modelo basico. Las compañías excelentes en la parte operativa rechazan la variedad por que les presenta una carga de costos. Ofrecen productos sin adornos para el segmento medio del mercado en donde la demanda es enorme y hay más intereses en el costo que en surtido.
· Ford y GM lanzan un modelo de automóvil tras otro, pero todos muy parecidos.
Ford y GM lanzan un modelo de automóvil tras otro, pero todos muy parecidos. Para reemplazar el Escort, Ford crea...el Escort, con mejoras caso imperceptibles. Como reaccionan los compradores de automóviles?. Vuelven los ojos a Europa, en busca del liderazgo en estilo.
· A los clientes no les impresionan las innovaciones que ocurren solo una vez, seguidas de incontables mejoras.
a los clientes no les impresionan las innovaciones que ocurren solo una vez, seguidas de incontables” mejoras”. Para ser líderes en producto, las empresas deben demostrar su capacidad de crear un torrente permanente de productos que sobresalgan entre los demás y que mantengan despiertos y anhelantes a los clientes. Productos que hagan que la gente se vuelva a mirar y que se le acelere el pulso.
— Elevados costos indirectos y administrativos.
A principios de los años 80, Ford, como muchas otras corporaciones, estaba buscando maneras de reducir los costos indirectos y administrativos. Uno de los puntos donde creía poder lograr tal reducción era en su departamento de cuentas que remitían los proveedores de Ford. Por ese entonces, el departamento de cuentas por pagar. En Norteamérica ocupaba a más de 500 personas. Los ejecutivos de Ford creían que utilizando computadores para automatizar algunas funciones podrían alcanzar una reducción del 20% del personal, dejando así el numero total de empleados en 400. Según nuestra definición . esta mejora incremental obtenida automatizando el proceso manual existente, no es reingenieria del negocio. Sin embargo, los ejecutivos de Ford consideraban bastante bueno un 20%- hasta que visitaron a Mazda.
— El antiguo proceso de adquisiciones de Ford era muy convencional.
El antiguo proceso de adquisiciones de Ford era muy convencional. Empezaba en el departamento de compras, que le enviaba el proveedor una orden de compra. Con copia para cuentas por pagar. Cuando el vendedor enviaba la mercancía y esta llegaba a Ford, un empleado del muelle de recibo llenaba un formulario en que se describían los bienes, y lo remitía a cuentas por pagar. Al mismo tiempo, el vendedor enviaba su factura a cuentas por pagar.
Así pues, cuentas por pagar tenia entonces en su poder tres documentos relativos a estos bienes: la orden de compra, el documento de recibo y la factura. Si los tres coincidan un empleado expedía una orden de pago. La mayor parte del tiempo eso era lo que ocurría, pero de vez en cuando. Intervenía VILFREDO PARETO.
— Los empleados gastaban la mayor parte de su tiempo enderezando las situaciones poco frecuentes en que los documentos - orden de compra, documento de recibo y factura - no coincidían.
En el caso de las cuentas por pagar de Ford. Los empleados gastaban la mayor parte de su tiempo enderezando las situaciones poco frecuentes en que los documentos - orden de compra, documento de recibo y factura - no coincidían. A veces, para la resolución se requerían semanas y una enorme cantidad de trabajo para rastrear y aclarar las discrepancias.
— La primera regla del departamento de cuentas por pagar de la Ford era: pagamos cuando recibimos la factura.
Por ejemplo, la primera regla del departamento de cuentas por pagar de la Ford era: pagamos cuando recibimos la factura. Aunque rara vez se planteaba en estos términos lo cierto es que ella era la base del antiguo proceso. Cuando los administradores de Ford reinventaron este proceso, se preguntaron si realmente querían seguir observando esa regla. La respuesta fue que no. La manera de acabar con ella fue eliminar las facturas.
SOLUCIONES
· Ford tendría que adaptar su modelo a las transacciones eficientes, a la informática y al trabajo intensivo en servicio.
· Ya no hay factura, en lugar de eso el encargado de recibir los productos en la plataforma de carga verifica una base de datos computarizada de las órdenes de compra expedidas por Ford.
· Como resultado de esto, Ford ha podido reducir en un 20% el número de oficinistas en el departamento de cuentas por pagar.
· Para garantizar realmente el menor costa total, es preciso asegurarse de que el servicio se produzca sin esfuerzo, sin fallas y en forma instantánea.
— Todo está en la voluntad de asumir la responsabilidad de los resultados, incluso muchas veces hasta se arriesgan para favorecer el éxito de sus clientes.
Otro elemento en que ponen énfasis las compañías que intiman con sus clientes es la voluntad de asumir la responsabilidad de los resultado. Muchas veces hasta se arriesgan para favorecer el éxito de sus clientes. Llegan incluso a asumir la plena responsabilidad de una operación para proporcional el resultado garantizado.
— Ford obtiene el resultado sin tener que transformar la gestión de sus bodegas, los horarios o el transporte. Ahora el problema esta completamente a cargo de Roadway Logistics.
Roadway Logistics Systems, por ejemplo, ha asumido toda la responsabilidad de la logística de entrega de materiales en dos plantas ensambladoras de Ford. Roadway Logistics maneja cientos de proveedores de componentes, 14 compañías de transporte y todas las bodegas a fin de garantizar la entrega justo a tiempo.
— En vez de 500 personas, Ford tiene ahora 125 para atender el pago de los proveedores.
El nuevo proceso de pagar cuentas de Ford es radicalmente distinto. Los empleados de cunetas por pagar ya no cotejan la orden de compra con la factura y el documento de recibo, principalmente porque el nuevo proceso elimino la factura . los resultados han sido espectaculares. En vez de 500 personas, Ford tiene ahora 125 para atender el pago de los proveedores.
El nuevo proceso es más o menos así : un comprador del departamento de compras le envía una orden a un proveedor, y, al mismo tiempo, le da entrada a esa orden en un banco de datos que esta en línea. Los proveedores, lo mismo que antes, despachan la mercancía al muelle del recibo, y cuando esta llaga, un empleado comprueba en una terminal de computador si el despacho que se acaba de recibir corresponde a una orden de compra pendiente en el banco de datos. Solo hay dos posibilidades : o corresponde o no. En el primer caso, el empleado acepta el despacho y oprime un botón del teclado de su terminal, que le dice al banco de datos que los bienes llegaron El recibo de los bienes queda pues, registrado en el banco de datos, y el computador automáticamente gira un cheque y , a su debido tiempo, se lo remite al proveedor. Si por contrario los bienes no corresponden a una orden de compra pendiente en el banco de datos, el empleado a el muelle de recibo lo rechaza y se lo devuelve al proveedor.
— La autorización de pago que antes la daba cuentas por pagar, ahora la da el muelle de recibo.
El concepto basico del cambio en Ford es sencillo. La autorización de pago que antes la daba cuentas por pagar, ahora la da muelle de recibo. El viejo proceso fomentaba complejidades increíbles : averiguaciones, archivo de asuntos pendientes, archivo - memorándum - lo suficiente para mantener más o menos ocupados a 500 empleados. El nuevo proceso es algo muy distinto. En efecto casi se ha eliminado la necesidad de un departamento de cuentas por pagar, en algunas partes de Ford tales como la división de motores el personal de cuentas por pagar es hoy apenas el 5% de lo que era anteriormente. Solo queda un puñado de personas para atender alas situaciones excepcionales.
— En Ford casi se ha eliminado la necesidad de un departamento de cuentas por pagar, en algunas partes tales como la división de motores el personal de cuentas por pagar es hoy apenas el 5% de lo que era anteriormente.
— El proceso de reingeniería de Ford acaba con reglas muy rígidas que se habían observado siempre.
— La nueva regla es “pagamos cuando recibimos los bienes”.
— Ford ha puesto en practica una regla más nueva aun: “pagamos cuando usamos los bienes”.
— Se ha logrado reducir los niveles de existencias hasta mejorar el flujo de caja.
Cada vez que salga de la línea un camión provisto de un juego de sus frenos, les mandaremos un cheque este cambio ha simplificado más aun las compras de Ford y sus procedimiento de recibo. (También ha resultado remunerativo en otras formás, desde reducir los niveles de existencias hasta mejorar el flujo de caja.)
— Ford dijo “tendremos una sola fuente de abastecimiento y trabajaremos muy íntimamente con ese proveedor”.
El nuevo proceso de adquisición de frenos rompe otra regla la cal requería que la compañía mantuviera múltiples fuentes de abastecimiento. Por lo menos con respecto a frenos para camión, la regla es : “tendremos una sola fuente de abastecimiento y trabajaremos muy íntimamente con ese proveedor “.
Podría preguntarse porque el proveedor de frenos acepto ese cambio, si ahora en la practica esta financiando el inventario de frenos de Ford. que Gana el proveedor con este nuevo arreglo?.
En primer lugar, obtiene ahora todo el negocio de frenos de Ford. En lugar de solo una parte de el. En segundo lugar. Como el proveedor conoce ahora la programación computarizada de manufactura de Ford, no tiene que depender de las predicciones poco confiables acerca de las necesidades de frenos de Ford que previamente obtenía de su propia fuerza proveedora. El proveedor de frenos puede programar mucho mejor su propia producción y reducir el tamaño de su propio inventario.
— La tecnología le permitió a Ford crear un modo de operación radicalmente nuevo.
— La compañía Ford ha establecido una gran reputación de como proveer automóviles de calidad.
— Los empleados necesitan rapidez y fácil acceso a gran cantidad de información; por esta razón, la Compañía está desarrollando unos servidores o aplicaciones las cuales tienen acceso a una base de datos avanzada.
JIT EN FORD KA
— La producción del Ford más pequeño, el Ford KA, ha sido una notable mejora en comparación con el anterior producto de Ford, Fiesta. Este es un ejemplo real de aplicación exitosa del JIT con todas sus estrategias de outsourcing.
— Ford comprobó que el cuello de botella inicial fue causado por manipulación de materiales, tiempo de montaje y logística de entrada.
Algunos de los componentes de Fiesta son ofrecidos por distintos proveedores, ya que estos componentes tienen que ser llevadas a cabo, cargados en el contenedor y programada para su entrega antes de finalmente emitido por los camiones. Este proceso es común encontrar a ser ineficaz, ya que cada parte ha de ser continuamente manipulados por el hombre y esto provoca grandes riesgos de daños y perjuicios, fuera de lugar y la imperfección de la calidad, especialmente para cosmetically sensibles y frágiles piezas como instrumento consolas, cableado eléctrico y airbags.
— Con el nuevo sistema JIT desarrollado con el apoyo aéreo de sofisticados túneles que conectan a Ford con sus proveedores, los plazos de producción puede reducirse al mínimo, la calidad del producto se puede mejorar, la capacidad de respuesta a las demandas de los clientes puede aumentarse y lo más importante es el inventario, las necesidades de espacio, la manipulación y el costo de transporte puede ser reducido drásticamente.
— El cerebro de este sistema es asombroso, el DAD (entrega directa automatizada), integra el conjunto de procesos prácticamente como un almacén de fabricación ampliada. DAD permite un buen proceso de fabricación mediante la aplicación de la programación de Ford, en fin el JIT es un sistema que permite que todos los componentes suministrados se entreguen a tiempo.
CONCLUSIÓN
JIT ha demostrado que con este se obtiene el éxito para producir el mejor producto de calidad, en el más breve plazo, con un mínimo o ningún desperdicio y rentable para todas las partes. Así pues, una cuidadosa planificación de la producción, análisis costo-beneficio, adecuados planes de subcontratación y la orientación al cliente son los factores clave del éxito de este increíble Just-In-Time.
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